Saber ≠ Hacer
La importancia de identificar cuando la organización, o el equipo, necesitan estabilidad o disrupción.
Un equipo de ingeniería atraviesa muchas fases a medida que madura la empresa. Al principio, cuando el grupo es pequeño y la presión por lanzar es alta, el enfoque suele ser reactivo y pragmático. Lo urgente gana a lo perfecto. En ese contexto, las personas con mentalidad más académica, acostumbradas a procesos rígidos y mejores prácticas, se sienten fuera de lugar. La prioridad es hacer que las cosas funcionen, aunque sea con cinta adhesiva.
Esa diferencia entre saber cómo se hacen las cosas y la acción real no es anecdótica, sino que está perfectamente documentada en el libro The Knowing-Doing Gap de Pfeffer y Sutton. Básicamente, dice que el conocimiento no se traduce automáticamente en acción. Muchas organizaciones saben qué hacer, pero no lo hacen.
Una pregunta habitual que me hago cuando tengo que contratar a alguien: ¿Necesito estabilidad o disrupción?
Normalmente aparecen dos perfiles muy distintos. Uno te ofrece energía y ansias de aprender. Otro, experiencia y cautela. Los primeros tienen curiosidad y empuje. Improvisan, aprenden, se entusiasman. Los segundos tienen cicatrices. Han visto sistemas fallar, conocen que algunos atajos son peligrosos y son buenos anticipando riesgos. Pero esa experiencia también viene con la memoria del dolor. Es decir, la aversión al riesgo crece con cada mala experiencia o cada incendio apagado. Las investigaciones sobre cognitive entrenchment muestran que un alto nivel de expertise puede convertirse en una fijación que limita la flexibilidad y la capacidad de adaptación a nuevos contextos. Algunos expertos se vuelven menos innovadores y menos creativos precisamente por su conocimiento acumulado
“Expertise may constrain a person from being flexible, innovative, and/or creative to ongoing changes.”
Para aclararnos, en este contexto estoy usando saber y ejecutar como ejes ortogonales:
Saber es entender cómo funcionan las cosas, conocer los riesgos, anticipar problemas y haber visto ese error antes.
Ejecutar es decidir con información incompleta, empujar cuando no todo está claro, aceptar fricción y asumir que algo se puede romper.
Estos dos ejes forman un espectro saber-ejecutar. Puedes tener mucha experiencia y ser reactivo, ser inexperto y metódico, o cualquier otra combinación de ambos. La tentación de creer que más años de experiencia implican una mayor capacidad de ejecución es errónea. Hay personas que saben mucho y mueven poco, y otras que aún no saben tanto y, sin embargo, tiran del carro.
La experiencia sin energía no solo protege el statu quo, sino que también paraliza la innovación. Un estudio de McKinsey sobre la cultura de innovación revela que el 85 % de los ejecutivos admiten que el miedo frena sus esfuerzos de innovación y que, en las empresas menos innovadoras, ese miedo es hasta cuatro veces más frecuente que en las empresas líderes. Las tres grandes barreras identificadas son el miedo a las críticas, el miedo a la incertidumbre y, sobre todo, el miedo al impacto en la carrera profesional. Cuando creemos que nuestras decisiones pueden poner en riesgo nuestra reputación o nuestro salario, preferimos no movernos.
Por contraste, las personas con alta energía rompen cosas y, a veces, rompen las que había que romper. Hacen, prueban, cambian sin pedir permiso. Ese empuje genera aprendizaje real. Sí, falta criterio y se cometen errores, pero también se descubren rutas que los veteranos no ven porque están atrapados en su propio mapa mental. Las mejores organizaciones combinan ambos perfiles y crean un entorno en el que arriesgar no suponga arruinar su carrera. Según McKinsey, las empresas líderes en innovación son 2,9 veces más propensas a exigir a sus ejecutivos que demuestren iniciativa innovadora para progresar, y también fomentan una cultura en la que el fracaso se considera un experimento reversible y no una marca en el expediente.
¿A quién contratamos entonces?
No hay respuesta única. Depende del momento. Si el equipo está estancado y nadie ejecuta, quizás necesites más energía aunque haya riesgo de romper cosas. Si el sistema es frágil y cada fallo cuesta millones, tal vez necesites experiencia que te permita anticipar problemas. La pregunta correcta no es quién sabe más, sino qué necesita ahora la organización o el equipo: ¿movimiento o estabilidad? ¿explorar o consolidar? ¿reducir riesgo o crear opciones? Y, sobre todo, ¿cómo evitar que el conocimiento se quede en un PowerPoint? La mejor forma es crear espacios donde saber y ejecutar convivan.
No se trata de elegir entre estabilidad y disrupción como si fueran polos opuestos, sino de entender en qué momento y para qué se necesita cada uno. La ventaja competitiva quizás no está en la experiencia, sino en quienes transforman el saber en acción y se atreven a ejecutar cuando el mapa no está completo.
¡Muchas gracias por leerme!