Medir lo que importa #1: Descubriendo los OKRs
Primer artículo de la serie sobre la importancia de definir objetivos claros y contar con un marco de trabajo transparente que permita a toda la empresa remar al unísono en la misma dirección.
Cuando me entrevistan para un puesto de trabajo suelo preguntar acerca de la misión de la empresa. Todas, sin excepción, tienen una misión inspiradora que va a cambiar el mundo y la vida de la gente. Y así es como tiene que ser. La misión de una empresa tiene que ser la de dar respuesta a un problema de nuestro mundo, ya sea en la naturaleza, financiero, del bienestar personal… Tiene que inspirar. Dependiendo del puesto para el que me entrevistan —o también cuando comienzo en un nuevo trabajo— pregunto también por los objetivos y cómo se va a medir mi rendimiento. Aquí, ya no todas lo tienen muy claro. Algunos entrevistadores te hablan de proyectos, otros del forecast financiero, o de lo que están creciendo, pero pocos te pueden concretar cuáles son los objetivos que te van a afectar a ti y a tu equipo. Y no es una cuestión de confidencialidad, es que simple y llanamente no lo saben.
En mi carrera profesional, especialmente en los años que he estado en puestos de liderazgo, me he encontrado de todo: CEOs de una empresa con valor de $2B reaccionando constantemente a peticiones de clientes y cambiando objetivos prácticamente a diario, a empresas más pequeñas pero con una mentalidad muy consolidada de establecer y medir objetivos a corto y medio plazo. A estos dos modos de operar los llamo: El pollo sin cabeza y el Trirreme. El primero se mueve rápido, pero sin dirección. El segundo avanza despacio, pero coordinado y con rumbo claro. El hecho de que una empresa que va como pollo sin cabeza y llegue a valer $2B no significa que la estrategia les haya funcionado, porque esa empresa puede haber llegado a un punto en el que no sabe seguir creciendo, con el consiguiente riesgo de dejar de ser competitiva y desaparecer.
Como profesional en una empresa tecnológica, independientemente de tu rango, es tu responsabilidad saber cuáles son tus objetivos individuales, los de tu departamento y los globales de la compañía, y asegurarte de que tu trabajo y el de tu equipo están alineados. Pero más importante todavía es para los cargos superiores e intermedios establecer y transmitir con claridad y transparencia objetivos a todos los empleados, si es que quieren que todos remen al unísono. ¿Queremos un modelo trirreme o ser un pollo sin cabeza?
Así que se me ocurrió escribir una serie de artículos sobre objetivos, KPIs, etc. desde mi experiencia personal —con mejor o peor éxito.
De pollo a trirreme
A todo esto de definir objetivos tuve la suerte, o desgracia, de darle muchas vueltas en Epos Now. Aterricé en una empresa sin estructura de departamento de ingeniería, con objetivos poco concretos por parte de la compañía. Más que objetivos, lo que teníamos era una misión cogida con pinzas, un forecast financiero y unos objetivos económicos que cumplir porque queríamos preparar la salida a bolsa de la empresa —que estaba, y sigue, en la cresta de la ola. Pero objetivos estratégicos como tal, había muy pocos que marcaran el rumbo de la empresa a largo plazo. Y los que había, cambiaban cada día — ¡sí!, éramos un pollo sin cabeza. El problema es que nunca fue un buen momento para salir a bolsa: la guerra de Ucrania, la entrada de Trump como un caballo desbocado, la guerra de Gaza, el impás de la IA, etc. Por lo que la empresa tenía que seguir navegando en la cresta de la ola, con un plan a más largo plazo hasta que mejorase la situación económica para el gran objetivo — ¡sí!, ahora queríamos ser trirreme.
La situación puede llegar a ser muy frustrante, con un equipo de finanzas intentando hinchar el balón a toda costa, un equipo de ingeniería con muy pocos recursos intentando contentar a todo el mundo, un equipo de producto gestionando un millón de prioridades —todas altas—, un equipo de operaciones pilotando un avión con un solo motor y que además lo están reparando en pleno vuelo. Seguro que esta situación os suena familiar. Se llama desorganización. Y se da, principalmente, porque cada engranaje que forma la organización solo mira por su ombligo. Y esto, es una fuente de situaciones de estrés constante.
Desde el departamento de ingeniería, mi compañero — y querido amigo — James Higgins y yo intentamos darle forma y coherencia a los objetivos que nos transmitían CEO y COO, y que, como directores del departamento, teníamos la obligación de entender, transmitir y sobre todo medir. Teníamos que saber si íbamos a ser capaces de contentar a todos con los recursos de los que disponíamos.
A este problema le dimos varias vueltas, y como no había un marco común en la empresa para trabajar con objetivos, nos propusimos implementar Objectives and Key Results (OKRs). Durante varios meses estuvimos dándole forma al proceso: qué herramientas utilizaríamos, cómo conseguiríamos que el resto de departamentos y sobre todo el leadership team adoptaran esta forma de trabajar, hasta qué nivel queríamos llegar con los objetivos… Fue fácil hacerlo en nuestro departamento. De un trimestre para otro, teníamos una visión clara de objetivos a cuatro niveles: compañía, departamento, equipo y empleado. En una primera iteración pusimos el énfasis en que todo el mundo en el departamento tuviera clara su prioridad para el trimestre. A partir de ahí, escalamos el proceso hacia arriba y abajo. No parecía tan dramático. Al menos no lo fue en lo que estaba bajo nuestro control. El problema nos lo encontramos para llevar este proceso fuera de nuestros dominios en la empresa. Y es que cambiar dinámicas de trabajo fuertemente establecidas, aunque sean malas prácticas, no es fácil. Es necesario para los OKRs tengan éxito que vengan impuesto desde arriba, y aquí es precisamente donde nos encontramos con más fricción. Pero poco a poco fue calando la idea y los beneficios de utilizar OKRs.
70 percent of change programs fail to achieve their goals, largely due to employee resistance and lack of management support. We also know that when people are truly invested in change it is 30 percent more likely to stick.
— Changing change management, McKinsey & Company
¿De dónde vienen los OKRs?
En los años 70, Intel se enfrentaba a este mismo dilema. Andrew Grove, su CEO en aquel momento, tomó ideas de la gestión por objetivos de Peter Drucker, Management by Objectives (MBO), y las evolucionó hacia un sistema más ágil y medible que llamó iMBOs (Intel Management by Objectives). La idea era sencilla: definir objetivos claros y medirlos con resultados concretos, verificables y cuantitativos.
A finales de los años 90, John Doerr, que había trabajado en Intel y aprendido de Grove, llevó esta misma idea a Google en 1999. Los fundadores Larry Page y Sergey Brin necesitaban un mecanismo para no perder el alineamiento mientras su empresa crecía exponencialmente. Los Objectives and Key Results (OKRs) fueron la respuesta: un marco sencillo para definir hacia dónde se quería ir y cómo saber si se estaba logrando.
OKRs have helped lead us to 10× growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of ‘organizing the world’s information’ perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.
— Larry Page, CEO de Alphabet
El impacto fue enorme. Google consiguió escalar como empresa, mantener su cultura y no perder el foco en medio de un crecimiento exponencial. Pero sobre todo, consiguió que miles de personas trabajaran hacia un mismo norte. A día de hoy, los OKRs continúan siendo parte esencial de su funcionamiento.
Muchas empresas, sobre todo tecnológicas, trabajan hoy con OKRs a todos los niveles. Según el OKR SOIR report de 2024, tiene un 90% de adopción. Es una metodología que, si se hace bien, resulta ser muy efectiva.
Pero, ¿Qué son OKRs?
En el próximo artículo profundizaré un poco más en la mecánica de los OKRs. Pero como son en realidad una cosa muy sencilla, se pueden resumir así:
Los Objectives and Key Results son un proceso que combina objectives (lo qué queremos lograr) con key results (el cómo sabremos que lo hemos conseguido). La clave está en que los objectives inspiren y marquen la dirección (cualitativos), mientras que los key results permiten medir de forma clara el progreso (cuantitativos).
Básicamente, son una manera de definir objetivos estratégicos a corto/medio plazo (e.g. mejorar experiencia de usuario), y varias tácticas, medible, para cumplir esos objetivos (e.g. reducir la latencia un 50%). Easy!
Algunos beneficios
Cualquiera que haya trabajado en un entorno caótico seguro que ve las ventajas que va a tener un sistema como OKRs: Podemos enumerar algunas, como:
Alineamiento: todos los equipos, sin excepción, trabajan para cumplir los objetivos principales de la compañía.
Transparencia: los objetivos y resultados son visibles para toda la empresa. Si no los conoces, es porque no te interesan.
Foco: obliga a priorizar, porque el número de objetivos es limitado, evitando así irse por las ramas.
Medición: transforma intenciones en resultados verificables —esto sería también accountability, o rendición de cuentas.
Agilidad: permite ajustar el rumbo si cambian las circunstancias, porque se han de establecer y revisar periódicamente.
Compromiso: se genera mayor implicación con los resultados implicando a todos los niveles —esto sería ayudaría en la motivación.
Algunas referencias:
Libro Measure What Matters, de John Doerr, sobre OKRs. Para mi, es la biblia y lo único que necesitas para poner en marcha OKRs en una empresa.
OKR International, 2024 state of the industry report.
OKRs Handbook de Google.
Microsoft Viva, sobre cómo OKRs ayudan a crecer a las empresas.
Espero que este artículo haya despertado tu interés si todavía no conocías los OKRs. En el próximo artículo profundizaré en qué son los OKRs y cómo trabajar con ellos en la práctica.