Ordenando el caos con modelos de madurez
Liderar la fase de transición de una empresa sin acabar en el manicomio
Cuando entras a trabajar en una empresa en fase de crecimiento (scale-up), lo normal es encontrarte con un escenario de caos: procesos poco definidos, documentación inexistente, silos de comunicación y una carencia generalizada de herramientas o de formación. Si vienes de una empresa con procesos maduros, el choque cultural es brutal. Es fácil sentirse frustrado o desmotivado ante lo que parece una desorganización sistémica.
Es difícil de comprender cómo una empresa ha llegado a ese punto —y está teniendo tanto éxito— a pesar de sus problemas funcionales. Si además ocupas un puesto de liderazgo (Manager, Director o CTO), la experiencia se convierte en un libro de Elige tu propia aventura, en el que debes navegar por un mar de incertidumbre y tomar decisiones críticas sin tener toda la información sobre la mesa.
El foco: producto vs. deuda organizacional
Casi todas las empresas medianas han pasado por esta fase. El objetivo inicial es encontrar un producto que triunfe (market fit) y, a partir de ahí, escalar. En esa carrera, es normal dejar de lado todo lo que no sea crítico para la supervivencia.
Una startup es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable.
Steve Blank, autor de The Startup Owner’s Manual
El problema surge cuando ese modelo se encuentra, pero la estructura interna sigue operando como si estuviera en un garaje.
En el libro Scaling People, Claire Hughes Johnson (ex-COO de Stripe) describe esto como un proceso natural de transición de una empresa de 50 personas —donde el fundador lo controla todo— a una empresa de 200 personas, en la que resulta necesario delegar en un equipo de liderazgo. Es aquí donde aparecen los departamentos de People, Producto, Finanzas, Ventas e Ingeniería con entidad propia. Es el momento de poner orden en el caos.
Cambiar el rumbo de un transatlántico
En mis últimos retos profesionales me ha tocado liderar precisamente esta transición. A veces la solución es evidente gracias a la experiencia previa, pero otras veces te enfrentas a situaciones inéditas en las que toca aprender sobre la marcha.
Como mencionaba en mi artículo sobre el Engineering Momentum, cambiar las dinámicas de un equipo no se logra con giros radicales de timón. Los equipos tienen una inercia y una cultura propias. Para cambiar su dirección, hay que “empujar” de forma constante y sutil hacia el nuevo destino. Esto requiere paciencia, perseverancia y, sobre todo, una comunicación sobrehumana.
Cuando llegas a una empresa en esta fase, te asaltan los “porqués”: ¿Por qué no hay tests? ¿Por qué no usamos esta herramienta? ¿Por qué el despliegue es manual? Las respuestas suelen ser variaciones de “no hay tiempo” o “siempre se ha hecho así”. Pero el problema de fondo suele ser la falta de visibilidad sobre el impacto de no hacerlo, o simplemente porque no sabemos qué no sabemos. Como experto, te han contratado para guiarles.
Medir y mejorar
Si estás en esta situación, el primer paso es medir. Sin datos, solo eres otra persona con una opinión. La fórmula que estamos aplicando ahora mismo en mi área de ingeniería es establecer un Modelo de Madurez (CMMI adaptado).
Evaluamos diferentes dimensiones (gestión de bugs, revisión de código, ciclos de feedback, deuda técnica, observabilidad, on-call, etc.) y puntuamos del 1 al 5 dónde estamos. Esto nos permite visualizar las áreas críticas y trazar un plan de acción claro.
La clave del éxito de este modelo no es la métrica en sí, sino el proceso:
Self-assessment: El equipo se autoevalúa con honestidad.
Peer-assessment: Revisamos los datos para llegar a un consenso.
Transparencia: No buscamos culpables, sino “oportunidades de excelencia”.
Objetivos: Trazamos un plan de acción para alcanzarlos.
Este no es un ejercicio de “una sola vez”. Tenemos una cadencia mensual para revisar el plan de acción. Es un modelo flexible que evoluciona porque van apareciendo nuevas áreas que queremos medir o porque queremos subir el listón en las que ya dominamos.
A mi compañero Fran Moreno y a mí nos está resultando una herramienta de gestión muy buena. Nos da una visión global, nos permite priorizar acciones y, lo más importante, sirve como sesión de terapia de grupo. El equipo se siente parte de la solución, no una pieza que recibe órdenes impuestas.
Al final, liderar en el caos no consiste en imponer el orden de un sargento, sino en dotar al equipo de una brújula para que ellos mismos encuentren el camino hacia la excelencia.
¿Qué os parece este enfoque? ¿Habéis implementado modelos similares?
¡Muchas gracias por leerme!
Nosotros en Plain teníamos algo muy similar que también rellenaban los propios equipos cada mes en este caso. Llegó un punto que lo hacían de forma autónoma ellos mismos, sin Management detrás. Me pareció buena idea, y mantengo la opinión.